Alla ricerca di una definizione

Da qualche tempo ci si interroga assai frequentemente sul significato di “adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile”.

Alcuni hanno utilizzato il dettato normativo per ribadire l’importanza del controllo di gestione, ma senza chiarire precisamente cosa si intenda per controllo di gestione e ritrovandosi così al punto di partenza. Altri hanno tirato in ballo paradigmi strategici e strumenti di conduzione aziendale più o meno avanzata. Altri ancora hanno ridotto l’adeguato assetto alla manualistica analoga a quella usata per la qualità o per la L. n. 231/2001.

Innanzi a una tale confusione è quasi giustificata la reazione dei più, ovvero procrastinare l’approfondimento della questione.  In verità, poiché per adeguarsi occorre tempo e sono già fioccate le prime sentenze di condanna agli amministratori per mancata istituzione dell’adeguato assetto, sarà bene affrontarla nell’immediato presente cercando di fare chiarezza. Ed è proprio ciò che ci ripromettiamo di fare noi con questo articolo.

 

Partiamo dalle parole

Le parole in questione sono 4: contabile, organizzativo, amministrativo e adeguato.

Adeguato assetto organizzativo: sono qui in gioco contabilità e amministrazione.

Attenzione: l’assetto deve essere sì, contabile, ma ciò non significa che ci si possa ridurre alla sola contabilità e/o a mere riproposizioni di bilanci periodici. L’assetto deve essere amministrativo e pertanto deve coinvolgere tutti i processi di gestione e amministrazione dell’impresa.

Inoltre, l’assetto deve essere organizzativo e richiede pertanto, da un lato, la presenza di un team che se ne occupi, dall’altro, un coinvolgimento più ampio esteso a tutti i livelli aziendali.

Infine, l’assetto deve essere adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa. L’adeguatezza dell’assetto alle dimensioni non significa escludere le PMI a priori in quanto inadeguate ma, semplicemente, argomentare che talune procedure di controllo potrebbero nel caso di specie rivelarsi inutili o persino dannose.

Le 4 Colonne Portanti

I quattro grandi temi che caratterizzano ogni azienda e che quindi devono sorreggere l’adeguato assetto sono riassunti nella Fig. 1: l’organizzazione, che osserva i dati storici e prende atto del proprio rating, pianifica la gestione con opportune azioni volte al miglioramento che si riflettono sul giudizio circa l’affidabilità dell’azienda. Concentrarsi sull’organizzazione significa comprendere a quali attori sarà affidato il compito di tenere vivo l’adeguato assetto. Le figure coinvolte appartengono a quattro ruoli organizzativi: la governance, gli organi di audit, l’amministrazione e il controller.

La governance è la principale responsabile (anche sotto il profilo civile e penale) del funzionamento dell’adeguato assetto. Dovrà fissarne gli obiettivi (che dipenderanno a loro volta dallo scenario e dalla strategia aziendale) e verificare la validità delle risposte ottenute.

Gli organi di controllo, se da un lato dovranno giudicare l’adeguatezza del sistema quale presupposto della correttezza dei risultati, dall’altro contribuiranno a integrare il sistema suggerendo strumenti e procedure atte a migliorarne l’efficienza e l’efficacia.

Attraverso una partecipazione attiva della funzione amministrativa, il sistema creato funzionerà correttamente nel tempo senza che il controllo diventi più oneroso del valore dei risultati ottenuti. La funzione amministrativa deve misurare e segnalare, in fase preliminare, questo impatto, riferendo alla governance eventuali problemi nell’ottenimento di determinati dati e suggerendo eventuali modifiche alle procedure o introducendone di nuove.

Al controller spetta il ruolo di regista e facilitatore della produzione e fruizione dei dati.

 

Analisi dei dati e bilancio d’esercizio

Le analisi dei dati si suddividono in due grandi categorie: le analisi ex-post su dati consuntivi più o meno recenti e quelle ex-ante relative a previsioni (di scenario) e pianificazione.

Le seconde hanno bisogno delle prime e le prime devono sfociare nelle seconde.

Ogni analisi ex-post va condotta con l’ottica di fornire a chi la leggerà la possibilità di cogliere sia il visibile, sia l’invisibile e soprattutto individuare spunti di miglioramento.

Documento irrinunciabile di questa analisi, per qualsiasi azienda, è sicuramente la Centrale Rischi di Banca d’Italia. Oltre alle segnalazioni infra-mensili di sofferenza e invito al rientro, da un’analisi di una Centrale Rischi dovrebbe emergere l’indicazione in merito al corretto utilizzo delle linee di credito e la corretta pianificazione finanziaria anche alla luce dei flussi di cassa attesi.

Altro documento altrettanto vitale, è ovviamente il bilancio periodico. La periodicità migliore è quella mensile poi, una volta rodato il sistema, potrà essere valutabile un passaggio al trimestrale.

Il documento deve comprendere il Conto Economico – completo di tutte le appostazioni infra-periodali – lo Stato Patrimoniale e il Rendiconto Finanziario.

L’analisi dei dati di bilancio deve essere abbinata all’analisi del fatturato e della marginalità, intesa come differenza tra ricavi e costi variabili.

Quanti più elementi l’azienda avrà a sua disposizione, tanto più facilmente potrà individuare nicchie di guadagno e sacche di perdita.

È questa la chiave di qualsiasi sistema di controllo: all’osservazione deve sempre seguire un’azione opportunamente pianificata, monitorabile e monitorata.

In questo modo, e sottolineiamo solo in questo modo, sarà possibile un miglioramento del rating.

La Pianificazione e il Rating

Quando affrontiamo il tema della Pianificazione, ci accorgiamo come il pianificare stesso ci faccia sentire vulnerabili, forse perché si teme ciò che potrebbe emergere o forse perché siamo convinti che sia materialmente impossibile prevedere alcunché, soprattutto nel particolare momento storico che stiamo vivendo.

In verità, pianificare non significa prevedere: si tratta di focalizzare un obiettivo, capirne le implicazioni e possibilità di realizzazione, nonché sviluppare un piano d’azione consequenziale.

Il punto di partenza per una buona pianificazione è sempre l’analisi di scenario che consiste nell’individuare quali saranno le tendenze future distinguendo i c.d. megatrend dalle “mode passeggere” e cercando di individuare la velocità di evoluzione di tali tendenze.

È innegabile che il COVID-19 stia rappresentando una netta cesura nell’analisi di scenario: esattamente come esistono un pre e un post 11 settembre 2001, un pre e un post 15 settembre 2008 (Lehmnan Brothers), allo stesso modo esiste un pre e dovrà esistere un post COVID-19 che, al momento, è solo immaginabile.

Ancora una volta, le persone sono al centro: la tecnica dello “scenario planning” vede quali protagonisti i soggetti principali (manager, imprenditori, consulenti, etc …): sono loro che possono immaginare quali scenari possano profilarsi in futuro e quali possano essere gli effetti sulla domanda dei propri prodotti e servizi.

Qualora le previsioni più pessimistiche, ma con un grado di realizzabilità medio-alto, dovessero preannunciare una mancata continuità aziendale, occorrerà predisporre adeguati piani di emergenza per limitarne gli effetti dannosi.

Strumenti di Pianificazione Strategica

Gli strumenti oggi utilizzabili per la pianificazione strategica sono veramente numerosi e richiedono dettagliati approfondimenti. Si tratta di strumenti pensati (e realizzabili) per ciascun tipo di azienda a prescindere dalle caratteristiche dimensionali e settoriali.

Pensiamo alla SWOT, al Business Model Canvas e alla Balanced Scorecard solo per citare i più importanti.

Nel caso della Balanced Scorecard, il cuore della vita aziendale è rappresentato dal passaggio dalla teoria alla pratica, cioè all’esecuzione della strategia decisa (Strategy Execution). Secondo questa impostazione, per raggiungere risultati economico finanziari che soddisfino soci e finanziatori, le aziende devono interrogarsi su come apparire alla propria clientela e pertanto monitorare e migliorare i processi-chiave attraverso un continuo aggiornamento delle risorse tecnologiche e umane.

Ecco emergere allora il filo rosso che lega la Balanced Scorecard e il Business Plan, protagonista assoluto dell’adeguato assetto e della continuità aziendale. In fondo, cos’è il Business Plan se non la descrizione del passaggio dal posizionamento strategico attuale ad uno desiderato, avendo cura di indicare le leve che verranno utilizzate allo scopo e dimostrando la capacità di monitorare il processo di conseguimento dei risultati?

Gli imprenditori hanno sempre più bisogno di figure professionali competenti che li affianchino nella strategica attività di modellamento del proprio business. In che modo? Ebbene, il professionista deve sapere porre all’imprenditore le domande-chiave e offrire gli strumenti più aggiornati per evitare di scrivere il “libro dei sogni” ed individuare invece, molto concretamente, i punti di forza e di debolezza dell’azienda, le minacce e le opportunità connesse all’ambiente, alle relazioni e al settore in cui opera.